【國企改革樣本③】東方電氣：推進(jìn)任期制和契約化管理 激發(fā)高質(zhì)量發(fā)展新活力

文章來源：中國東方電氣集團(tuán)有限公司　　發(fā)布時間：2021-08-05

    編者按 為深入學(xué)習(xí)貫徹習(xí)近平總書記關(guān)于提高國有企業(yè)活力和效率的重要指示精神，貫徹落實黨中央、國務(wù)院關(guān)于深入實施國企改革三年行動的重大決策部署，復(fù)制推廣優(yōu)秀企業(yè)通過深化三項制度改革激發(fā)活力、提高效率的改革經(jīng)驗，8月3日起，國資委網(wǎng)站編發(fā)“國企改革樣本”系列報道，以典型示范帶動改革深化。

中國東方電氣集團(tuán)有限公司（以下簡稱東方電氣集團(tuán)）深耕發(fā)電設(shè)備產(chǎn)業(yè)60余年，始終致力于為全球客戶提供清潔、高效、智慧于一體的能源裝備和系統(tǒng)解決方案，是全球唯一具有“水、火、核、氣、風(fēng)、光”六電并舉研制能力的能源裝備集團(tuán)。近年來，東方電氣集團(tuán)認(rèn)真貫徹落實全面深化國有企業(yè)改革的決策部署，在扎實推進(jìn)國企改革三年行動過程中，牢牢牽住經(jīng)理層成員任期制和契約化管理“牛鼻子”，采用“摘標(biāo)制組閣”、分類定契約目標(biāo)、任期考核連乘、激勵長短結(jié)合等特色做法，帶動全面建立市場化經(jīng)營機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營活力和競爭力提升。全集團(tuán)2021年一季度營業(yè)收入、利潤總額、新生效訂單與過去兩年同比均增長超30%，高質(zhì)量發(fā)展態(tài)勢進(jìn)一步鞏固。

統(tǒng)籌謀劃，以經(jīng)理層任期制和契約化管理為突破點燃改革“主引擎”

火車跑得快，全靠車頭帶，只有領(lǐng)導(dǎo)人員帶頭先改，才能爭取到職工對改革的支持。東方電氣集團(tuán)以試點先行為改革積累經(jīng)驗，2019年，在2戶三級企業(yè)試點經(jīng)理層任期制和契約化管理，為全集團(tuán)推廣積累經(jīng)驗。以完善制度體系為扎實推進(jìn)提供制度遵循，2020年，統(tǒng)籌構(gòu)建了“3+N”（1個行動方案+1個任務(wù)清單+1個考評體系+N個配套制度）改革制度框架，制定了以“三個突出”（突出以指標(biāo)定任務(wù)、突出全流程管理、突出以“三比較”定“三掛鉤”）為特色的改革考核評價機(jī)制，保障扎實推進(jìn)實施。以二級企業(yè)全覆蓋為全面推開奠定堅實基礎(chǔ)，2020年，全集團(tuán)14戶二級企業(yè)64名經(jīng)理層成員全面按照任期制和契約化管理，其中2戶混改企業(yè)實施了職業(yè)經(jīng)理人制，實現(xiàn)了二級企業(yè)全覆蓋，為全級次企業(yè)全面推開打下堅實基礎(chǔ)。

明晰權(quán)責(zé)，以契約定責(zé)賦權(quán)明利下好簡政放權(quán)“先行棋”

保障經(jīng)理層權(quán)責(zé)到位是推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理的基本條件。東方電氣集團(tuán)完善法人治理結(jié)構(gòu)做“加法”，不斷加強(qiáng)子企業(yè)董事會和專職董監(jiān)事隊伍建設(shè)，對子企業(yè)管控方式由審批管理向委派董監(jiān)事管理轉(zhuǎn)變。壓縮審批事項做“減法”，全面實施“放管服”,建立母子公司權(quán)責(zé)清單，對原審批事項加大授權(quán)放權(quán)，壓減比例達(dá)49.28%。提升總部監(jiān)管效能做“乘法”，強(qiáng)化總部戰(zhàn)略管控和服務(wù)職能，突出子企業(yè)戰(zhàn)略承接落實和完成任期目標(biāo)的主體責(zé)任。優(yōu)化發(fā)展環(huán)境做“除法”，全面推行首問負(fù)責(zé)制、一次告知制、限時辦結(jié)制等，切實減輕基層負(fù)擔(dān)，確保企業(yè)心無旁騖抓落實。

明確紅線，暢通領(lǐng)導(dǎo)人員退出通道打破身份“鐵飯碗”

任期制是基于崗位的任期管理，不勝任即離崗。東方電氣集團(tuán)推行“摘標(biāo)制”，以“發(fā)標(biāo)”方式公布任期業(yè)績和薪酬目標(biāo)，經(jīng)理層“摘標(biāo)”簽訂確認(rèn)書；不“摘標(biāo)”的，將另行組建新的經(jīng)理層，其中，2020年1個三級單位經(jīng)理層班子因競標(biāo)失敗而“重組”。身份與任期、業(yè)績考核結(jié)果“雙掛鉤”，三年任期結(jié)束后，雙方可選擇是否續(xù)約，明確7類退出情形，集團(tuán)可解除契約、終止任期、免去現(xiàn)職。打通領(lǐng)導(dǎo)人員退出通道，印發(fā)《推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)人員能上能下若干規(guī)定》，明確退出標(biāo)準(zhǔn)和流程，實現(xiàn)平者讓、庸者下、劣者汰。

精準(zhǔn)透明，以推進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展為導(dǎo)向用好考核“指揮棒”

考核什么就能引導(dǎo)經(jīng)理層干什么，東方電氣集團(tuán)按照“一個堅持、五個突出”建立導(dǎo)向明確的任期業(yè)績考核體系?！耙粋€堅持”即堅持服務(wù)集團(tuán)戰(zhàn)略落地，圍繞“十四五”戰(zhàn)略，以到2022年實現(xiàn)歷史最優(yōu)、行業(yè)一流為總目標(biāo)，分解落實企業(yè)任期目標(biāo)。“五個突出”即突出目標(biāo)可行性和挑戰(zhàn)性，讓企業(yè)“跳一跳、夠得著”；突出指標(biāo)精準(zhǔn)聚焦，建立關(guān)鍵業(yè)績、提質(zhì)增效、服務(wù)戰(zhàn)略、約束指標(biāo)四類指標(biāo)庫，引導(dǎo)企業(yè)既注重當(dāng)期目標(biāo)實現(xiàn)，又堅持高質(zhì)量發(fā)展方向；突出一企一策考核，不搞“一把尺子量到底”，根據(jù)企業(yè)功能定位有針對性地設(shè)置指標(biāo)；突出穩(wěn)中求進(jìn)，實施任期考核三年得分連乘，在放大年度業(yè)績作用、拉開差距的同時，更強(qiáng)化穩(wěn)中求進(jìn)導(dǎo)向，引導(dǎo)經(jīng)理層眼光放遠(yuǎn)；突出責(zé)任分解落實，任期考核目標(biāo)向經(jīng)理層成員、企業(yè)各部門、各分子公司進(jìn)行層層分解和壓實責(zé)任，實現(xiàn)企業(yè)任期目標(biāo)的有效承接。

以績定薪，堅持剛性兌現(xiàn)和差異化注入激勵“強(qiáng)心劑”

堅持對標(biāo)市場，合理確定經(jīng)理層薪酬水平，突出“強(qiáng)激勵硬約束”。東方電氣集團(tuán)建立當(dāng)期和中長期相結(jié)合的激勵體系，企業(yè)經(jīng)理層除按規(guī)定領(lǐng)取年度和任期薪酬外，全部納入上市公司股權(quán)激勵計劃。目標(biāo)薪酬透明化，將業(yè)績和薪酬目標(biāo)直接寫入任期契約書，實現(xiàn)“按業(yè)績算薪酬”，改變“事后算賬”做法。業(yè)績連乘拉開薪酬差距，年均薪酬高達(dá)到目標(biāo)薪酬160%甚至翻番，低至目標(biāo)薪酬的50%甚至更低。激勵兌現(xiàn)既獎全能冠軍，也獎單項冠軍，建立單項指標(biāo)挑戰(zhàn)獎勵規(guī)則，實施超額利潤獎勵、超額訂單獎勵。

東方電氣集團(tuán)將推進(jìn)任期制和契約化管理作為干部人事制度改革的“破題要點”和三項制度改革持續(xù)深化的“關(guān)鍵一招”，通過全面在二級企業(yè)實施，并縱深向三級企業(yè)推進(jìn)，截至2021年5月，全級次子企業(yè)任期制契約化比例已達(dá)到71%，計劃在7月完成全級次子企業(yè)全覆蓋。同時，以此為牽引，進(jìn)一步深化了三項制度改革——深入推進(jìn)中層管理人員競爭上崗，5家企業(yè)共落聘退出41名中層干部，退出率為12.2%，競聘提拔27名中層干部，其中80后年輕干部占比超過85%；全面落實市場化用工機(jī)制，2020年全集團(tuán)考核末兩檔(基本稱職和不稱職)人員873人，占比5.04%，進(jìn)入儲備中心162人，市場化退出135人；建立強(qiáng)激勵硬約束薪酬分配機(jī)制，通過推進(jìn)限制性股票、超額利潤分享、崗位分紅多種中長期激勵，并強(qiáng)化約束機(jī)制、嚴(yán)格考核，所屬企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬差異倍數(shù)達(dá)3.3倍，主要企業(yè)技術(shù)人員、管理人員薪酬差異倍數(shù)超5倍。